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好景気が長くつづき、労働需給がひっ迫したことである。
優秀な人材を獲得し、定着をはかるために、より魅力的な労働環境を用意する必要が出てきたのである。
企業が、一人・一%。
導入はしていたがさらに内容を向上させた企業が三六・一%。
また、労働者の定着を目的に、既存の従業員に対して労働時間の柔軟化を推進する企業が三四・六%にのぼった。
また、共働き世帯や離婚の増加によるひとり親世帯が増加したことも大きいらしい。
イギリスは公的な保育所不足が深刻である。
こういったなかで共働きをしながら子育てをするためには、夫婦で協力して働き方を調整するしかない。
ワークライフバランスがとれた働き方をしたいという働く側のニーズが高まったのだ。
経済のグローバル化のなかで、二四時間営業する店や土日にも店を開けるところがふえている。
柔軟な働き方の勤務形態の具体例のリストである。
このワ－クライフバランス・キャンペーンが実施されたときに、現地に住み、それを取材した、みずほ情報総研の藤森氏は、柔軟な働き方をさらに「時短型」と「裁量型」のふたつに分類している。
日本と欧米社会とでパートタイマーの定義が違うことについてはすでにふれた。
時短型の代表的なものはパートタイム就労だが、週の労働時聞が三0時間未満のひとがすべてふくまれる。
その他、学校の期間中のみ労働し、子どもの学校の休暇中は無給休暇がとれる学期間労働、二疋の期間のみ労働時聞を短縮して、その後通常の労働時間に戻していく期間限定労働時短制度、フルタイムの仕事を数人で分けるジョブシェアリングなどがある。
労働時間はフルタイムであるが、働き方については労働者の裁量にまかされている場合である。
代表的なものがフレックスタイムで、始業時間と就業時聞が自分で自由に設定できる。
約しそれに基づいて週の労働時間を決定する。
総労働時間数を契約する。
例えば週5日動務から4日勤務に変更し、総労働時間は同じとする。
常は合意された一定のコアタイムを含む。
働いた時間分の賃金が支給される。
労働時間を職場と自宅とに分割しでもよい。
用主向け。
あらかじめ契約すれば割り増し賃金を払う必要はない。
よって変える。
時間帯によって必要な人員数が変動する小売業などでは都合がよい。
をとることができる。
一定の期間(例えば6力月)労働時間を短縮し、その後通常の時聞に戻す。
圧縮労働時間制とは、一日あたりの労働時聞を増加させて出勤日数を減らす働き方。
年間労働時間契約制とは、年間の総労働時間をあらかじめ決め、雇用者が好きな時間に自由に働ける働き方である。
また、在宅勤務は基本的に自宅で作業をすることをいう。
ITの発達などによって、可能になった働き方であり、女性の社会進出とともに、広く利用されるようになっている時差出勤・終業は時間帯によって必要な人数が変動する職場で、出動や終業の時聞をずらす働き方であり、シフト労働は、たとえば二四時間開業している小売店などでシフトを組んで時間をずらして働く働き方である一般に、時短型は、事務職に従事する女性の利用が多い。
裁量型の働き方は独身の従業員などにも広く活用されており、職種や性あるいは家族の有無といった個人の属性よりも仕事の性格がそれを可能にしているかどうかによる。
また、このような柔軟な働き方を提供している企業は、二OO人以上の従業員を抱える企業、女性従業員を多く抱える企業、人事を担当するスペシャリストがおり、組合があり、男女雇用機会の平等を推進している企業で、多くなっている。
また、公共部門や「ホテル・レストラン」「金融」といった部門で導入されるケ－スが多くなっている。
他方、製造業や建設業、小規模の事業所では、導入が少ない。
興味深いことは、子どもをもつ雇用者のみが柔軟な就業形態を利用しているわけではないことである。
たとえば、柔軟な働き方ができる職場で働いている従業員で実際に五七%がフレックスタイムを利用し、六O%が在宅勤務を利用している。
また、このような柔軟な働き方をしている管理職や専門職も多い。
六O%がフレックスタイムをまた、五七%が在宅勤務をしている。
これらイギリスで導入されている柔軟な働き方をみると、すでに日本でも実施されている働き方がたくさんあることに気づくだろう。
その意味では新しい働き方ではない。
ただ違いは、日本では、このような働き方をしている多くが非正社員とよばれる人たちだということ。
それに対して、イギリスでは、柔軟な働き方の選択肢が正規の従業員に認められている点である。
望展もし日本で、このワ1クライフバランスを実施するのであれば、同時に、正社員を中心とする労針働法体系や社会保障の体系を大幅に変える必要があると考える理由はここにある。
対ンいまのままのしくみが残される限り、柔軟な働き方は日本の場合は、非正社員の増加とそこでの-ワ働き方の柔軟化によって実現される可能性が非常に高い(すでにそうなっていることは、実証されている)。
打なぜなら、人件費の高い正規従業員のスケジュールを調整しなくても日本では非正社員をふやせば、人件費もそれほどかからずに、柔軟性に対応できるからである。
過度に非正社員に依肝存してしまうと、それによって将来にわたって経済格差が拡大し(すでにその兆候がみられる。
第3章)、暗また、年金や医療保険制度が空洞化してしまう。
さらに、若い人材をうまく育てられない第という問題が生じる。
このような問題を避けるためには、正社員中心の労働法制度と社会保障の見直しが不可欠なのである。
柔軟な働き方を職場に導入するにあたって、労働組合が実際に重要な役割を果たしている。
アメリカにはみられないイギリスの特徴であるといわれている。
イギリスでは、日頃から職場の問題について労使で話しあう伝統があることに加えて、賃上げが難しい現状のなかで、交渉の焦点が次第に「働き方」に移っているという事情もあるらしい。
イギリスの大手組合TUCをたずね、働き方を変えるのに、組合がどのような役割を果たしたのかについて、ジョ－・モリスさんに話を聞いた。
柔軟な働き方を導入するのに組合が主導的な役割を果たした例として聞いたのが、イギリスの中規模都市の公立図書館で、日曜日に開館するためにおこなわれた取り組みである。
日曜日に開館されることを市民は望んでいたが、図書館で働く職員は超過勤務になるので、乗り気ではなかった。
そこで取られた策は、職員ひとりひとりに、どういう勤務体系で働きたいのか希望を聞いた。
この希望と、日曜日に有給ではあるがボランティアとして図書館で働きたい人を募り、それらを組み合わせて、日曜日に図書館を開館することができた。
ふたをあけてみると、図書館の利用者は日曜にもっとも多かった。
職員は前よりも希望にそった働き方が出来るようになり、利用者も一番利用しやすい日曜日に利用できることになった。
さらに、はたらくことで少し家計に貢献したいとおもっていた、子どもがいてパ－トで働くお母さんたちが、日曜日に有償ボランティアとして働けるようになった。
柔軟な働き方を導入したことで、労使双方にメリットが生まれたのだというその実現に、労働組合は、ソ－シヤルパートナーとして、重要な役割を果たしたのである。
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